作為煤炭企業(yè)，班組長的管理在整個(gè)企業(yè)管理中占有非常重要的地位。班組這個(gè)企業(yè)最基本的單位，是否具有堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，生命力至關(guān)重要。
一、班組長的管理現(xiàn)狀
隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕職工走到了班組長的崗位上。他們大部分靠師傅徒弟這種方式或者靠自己平時(shí)摸索積累經(jīng)驗(yàn)的，缺乏系統(tǒng)的管理知識，筆者覺得要經(jīng)過系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)來提高班組長的管理水平，使其由“自發(fā)”走到“自覺”這樣一個(gè)層次上來。
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)煤炭企業(yè)的班組長分為幾大類型：
第一類是生產(chǎn)技術(shù)型。在企業(yè)里常常把一些業(yè)務(wù)尖子提拔到班組長的崗位上來。這批人在業(yè)務(wù)能力上都很強(qiáng)。往往走到管理崗位以后缺乏人際協(xié)調(diào)能力，工作方法和思維方式簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人。對這樣一類的班組長要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。
第二類是盲目執(zhí)行型。這一類的班組長帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。
第三類是情緒不滿型。有的班組長是帶著情緒走到班組長崗位上來的，這些人往往采取無為而治的做法，在工作中表現(xiàn)為得過且過，這種班組長圖有虛名，在班組成員當(dāng)中沒有威信。
第四類是勞動(dòng)模范型。這些同志在工作中踏踏實(shí)實(shí)，屬于小黃牛式的。但是，一個(gè)好同志不見得就是一個(gè)好的管理者。如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)，恐怕不能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)管理工作。
第五類是哥們義氣型。這種對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中容易憑義氣用事，工作中缺乏原則性。
總之，以上五種類型的班組長缺乏令人滿意的管理能力以及處理突發(fā)事件的能力，導(dǎo)致好的決策在基層當(dāng)中得不到有效地貫徹執(zhí)行，影響了企業(yè)的最終效益和企業(yè)的形象。
二、煤礦班組長的作用和立場
隨著煤礦管理理念的更新，生產(chǎn)水平的提高，煤礦企業(yè)勞動(dòng)分工和協(xié)作關(guān)系也越來越復(fù)雜。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，煤礦企業(yè)面對的內(nèi)外部競爭日益激烈。充分發(fā)揮班組長作用越來越受到重視，相繼出臺了一些有關(guān)班組長管理的文件和規(guī)定。雖然班組管理屬于企業(yè)管理的一部分，可是，它又有著十分顯著的自我個(gè)性，班組長是生產(chǎn)一線的直接指揮者，他們水平的高低直接影響著決策的實(shí)施質(zhì)量和落實(shí)程度。
隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代的管理對象也發(fā)生了變化，不僅日益年輕化，而且文化層次比較高?，F(xiàn)在的職工優(yōu)點(diǎn)是思想活躍，接受新鮮事物比較快。他們獨(dú)立思考的能力更強(qiáng)，價(jià)值取向和需求也日益呈現(xiàn)出多元化的傾向。人往高處走，人才的合理流動(dòng)已經(jīng)成為一種時(shí)尚。由于利益的重現(xiàn)調(diào)整，減員增效以及薪酬制度的改革等等內(nèi)部矛盾也就呈現(xiàn)出很多與以往不同的特點(diǎn)，這就增加了管理的難度，而班組長正是生活在這個(gè)非常活躍的群體當(dāng)中，直接領(lǐng)導(dǎo)著他們進(jìn)行生產(chǎn)。
那么，班組長立場是什么?第一，面對職工時(shí)，代表著企業(yè)黨委的立場，這時(shí)要代表領(lǐng)導(dǎo)者說話。第二，面對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，應(yīng)該站在反映職工心聲的立場講話。第三，面對頂頭上司時(shí)，既要站在職工立場上，又要站在輔助頂頭上司工作的立場上?？傊旱V企業(yè)班組長的特點(diǎn)是職位不高，決策不少，責(zé)任不小。
班組長有三個(gè)作用：1、影響著決策的實(shí)施。2、是承上啟下的橋梁。3、是生產(chǎn)直接組織者和參加者。一個(gè)方面是勞務(wù)管理，比如人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤。另一個(gè)方面是生產(chǎn)管理，指的是現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、設(shè)備保養(yǎng)等等。最后一方面是輔助上級，要及時(shí)向上級反映情況，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。
三、抓好班組建設(shè)工作的建議
首先，要高度重視班組建設(shè)工作，開拓班組建設(shè)新局面。班組是煤礦安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)既涉及行政領(lǐng)導(dǎo)又涉及黨群組織。要齊抓共管，克服“只要多發(fā)獎(jiǎng)，不用抓思想”等想法，不斷創(chuàng)新班組建設(shè)工作新方法，進(jìn)一步開創(chuàng)班組建設(shè)新局面。
其次，要打牢班組建設(shè)基礎(chǔ)，切實(shí)完善班組建設(shè)的管理制度，做到班組工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化。
一是要選配好政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、有一定組織能力的班組長。嚴(yán)格執(zhí)行“兩推、四個(gè)一”的選拔任用制度，改變班組長隨意任免現(xiàn)象，促進(jìn)和保證班組長隊(duì)伍穩(wěn)定。“兩推”，就是采取在星級員工中推薦和在優(yōu)秀群監(jiān)員中推薦產(chǎn)生班組長候選人;“四個(gè)一”，就是對候選人采取一選、一考、一聘、一建的形式進(jìn)行選拔任用。一選就是對基層推薦的班組長人選進(jìn)行民主測評，公開競聘，擇優(yōu)選拔;一考就是對候選人進(jìn)行理論和技能考核，確定人選;一聘就是經(jīng)礦系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)審批，由礦頒發(fā)聘書任命;一建就是建立班長檔案，真正形成以班組長為核心的班組集體領(lǐng)導(dǎo)管理體系。
二是要開展班組達(dá)標(biāo)升級競賽。認(rèn)真抓好“星級員工”評選工作，嚴(yán)格執(zhí)行員工身心健康“晴雨表”填寫制度，開展好以一線員工為主的職工過生日活動(dòng)，大力推廣班組成員集體升入井制度，進(jìn)一步形成具有煤礦特色的班組管理體系。
三是要開展創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組活動(dòng)。采取崗位練兵、技術(shù)比武等形式選拔出技術(shù)狀元和能手。舉辦技能培訓(xùn)班，為班組長提供多渠道、多方位的理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉機(jī)會(huì)，全面提高班組長的思想道德素質(zhì)、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)，提高班組長的綜合能力。
四是要賦予班組長職責(zé)，下放班組長權(quán)力。賦予班組長安全管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理職責(zé)，讓他們有時(shí)不我待的緊迫感和責(zé)任重于泰山的壓力感。同時(shí)，根據(jù)權(quán)責(zé)對等原則，下放給班組長安全管理權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、考核分配權(quán)等開展工作必需的權(quán)力，以確立班組長的地位和權(quán)威，更好地領(lǐng)導(dǎo)和管理本班組成員。
五是要建立健全必要班組管理的規(guī)章制度。沒有規(guī)矩，不成方圓。沒有制度，行為也不可能規(guī)范。要制定班組的各項(xiàng)管理制度，明確班組的工作職責(zé)、任務(wù)、作業(yè)程序等，逐步做到工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化。
綜上所述，班組建設(shè)工作做好了，班組就會(huì)充滿生機(jī)，企業(yè)活力和后勁就會(huì)增強(qiáng)，安全生產(chǎn)管理和質(zhì)量體系就會(huì)得到執(zhí)行，經(jīng)濟(jì)效益就會(huì)得到提高。要充分認(rèn)識班組建設(shè)的重要性和必要性，堅(jiān)持“三個(gè)文明”一起抓，努力把班組建設(shè)成為精干、高效、團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)的戰(zhàn)斗隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)型發(fā)展”總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
